Antigua, Guatemala.-El expresidente de México, Felipe Calderón, sostuvo que Guatemala puede aprovechar el nearshoring, pues representa una gran oportunidad de inversión con un socio comercial como Estados Unidos, y alertó que el país actualmente cuenta con una política abiertamente  antiinversión.

“Lo que Guatemala puede hacer en concreto es aprovechar el nearshoring porque muchas empresas americanas están buscando dónde invertir en América Latina, lo que es una gran oportunidad. Da mucha mucha tristeza saber que muchas empresas americanas están buscando invertir en México, pero actualmente tiene una  política abiertamente antiinversión”, comentó el expresidente de México.

En la entrevista Claves para el crecimiento económico y la sostenibilidad, Calderón expuso los retos a los que ahora se enfrentan las economías de los países como la inflación y la necesidad de subir las tasas de interés para contenerla.

El crecimiento de una nación no se explica por los recursos naturales, por la cultura o la religión “lo que explica la prosperidad de una nación es el Estado de Derecho”, dijo el ex presidente de México, Felipe Calderón, y agregó: “La diferencia es de 35% del PIB”, entre un país con legalidad y uno que no la tiene.

Explicó que es preciso abrir la inversión en capital físico y humano, y que los niveles de inversión en infraestructura, por ejemplo, tendrían que ir del 7% al 11% del PIB. Mientras que la posibilidad de que una familia pueda salir adelante es garantizar el acceso a la educación de los hijos.

En su participación en el primer Foro de Economía y Negocios Forbes en Español, mencionó que es falsa la disyuntiva que se plantean algunos presidente y CEOs de empresas, de bajar las emisiones de infecto invernadero o crecer, pues ya hemos comprobado que “puedes tener crecimiento económico al tiempo de reducir emisiones de efecto invernadero”. Por ejemplo, la oportunidad de hacer plantaciones forestales que compensen las emisiones de carbono es enorme en Guatemala, consideró

El sector automotriz a través de sus agencias como las ventas generadas anualmente aportan ingresos a Tamaulipas por 300 millones de pesos en promedio, además de generar empleo e ingresos a más de 2 mil 500 familias, datos proporcionados por la Asociación Mexicana de Distribuidores de Automotores (AMDA).

Dicha contribución, expuso el director del organismo empresarial en el estado Antonio Medina, forma parte del crecimiento con la apertura de nuevos puntos de las marcas internacionales en las ciudades más pobladas, reflejado en los números registrados en septiembre donde se encuentra en crecimiento, al elevarse las operaciones 0.5 por ciento. "En el sector automotriz estamos creciendo y esa tendencia es producto de hacer bien las cosas.

Tan solo en Tamaulipas contamos con 70 agencias automotrices de diferentes marcas, las cuales en conjunto le aportamos tan solo por el impuesto sobre automóviles nuevos cerca de 300 millones de pesos al año", declaró. Un ejemplo es Tampico.

Hace unos días abrió sus puertas la primera sucursal de la franquicia china Chirey, instalada en la Avenida Hidalgo, arteria vial que agrupa a la mayoría de las franquicias automotrices. Para la AMDA, significa una buena señal por la apuesta de introducir nuevos modelos al mercado.

"Hay una generación de 2 mil 500 empleos formales en toda la entidad, tan solo en la última agencia abierta la marca Chirey ya abrieron 20 posiciones nuevas para la industria automotriz de Tamaulipas, que significan 20 familias con un sustento y contribuyen al avance de nuestro sector", apuntó Antonio Medina.

El mercado mexicano muestra un escenario positivo en la comercialización de vehículos ligeros para lo que resta del año. Aunque con una recuperación “lenta”, se proyecta un crecimiento del 4% en la venta de autos al cierre del 2022, cuando la perspectiva anterior era un comportamiento similar al año previo, destacó Guillermo Rosales, presidente ejecutivo de la Asociación Mexicana de Distribuidores de Automotores (AMDA).

En el marco del Foro Automotor 2022, organizado por la AMDA, el líder de los distribuidores de vehículos ligeros y pesados sostuvo que se cuenta con un mayor inventario de unidades, lo que ha favorecido la recuperación en tiempos de entrega de los autos tras la venta.

A principios del año se registraban entregas de vehículos en un periodo de tres meses y ahora el período de espera se redujo a un promedio de 40 días, y aunque no se han logrado los tiempos prepandemia, esta mejoría ha permitido que aumente la comercialización.

A partir de mayo, la segunda quincena y junio, se está recibiendo mejor inventario en la mayor parte de las marcas. Por su puesto sigue la deficiencia en relación a los niveles prepandemia, pero sí hay una tendencia de recuperación lenta y se ve ya, en la venta de vehículos”, aseguró Rosales.

Durante los meses de enero y febrero pasado, los distribuidores de vehículos tenían la estimación de vender 1 millón 16,000 vehículos ligeros, y ante el comportamiento positivo de entregas y de mayor inventario se proyecta la comercialización aumente y alcance el 1 millón 58,000 unidades, confirmó el presidente de la AMDA.

“A partir de agosto estamos ya en un escenario de cifras positivas. En agosto pasado, las cifras acumuladas dieron incremento del 0.3% para septiembre subimos al 2%, confiamos que en el último trimestre del año esperamos un buen suministro, que nos alcance para llegar al 4%, en relación con 2021”, refirió.

Frente a los integrantes de la junta de gobierno y los consejeros de la AMDA, Guillermo Rosales dijo que “estamos saliendo de un choque de oferta y enfrentamos alta inflación, disminución de la capacidad productiva y todo esto nos llena de retos para los cuales, estamos trabajando en común que habremos de superar”.

Destacó el papel de los vehículos híbridos en las ventas de la industria, segmento que seguirá creciendo por las ventajas que ofrece esta tecnología, sobre todo por el gasto de combustible, además de que la industria está volcada en ofrecer una mayor oferta.

“Tenemos una oferta de híbridos en el segmento de entrada y eso nos hace que haya mayor accesibilidad y la diferencia de precio entre los de combustión y los híbridos, en 2004 cuando llegó el primer vehículo híbrido la diferencia era del 40% en la versión a gasolina respecto del mismo modelo. (Pero) actualmente, un vehículo comparable en motorización, confort, y tamaño, tiene un precio del 15 ó 17%. Esto es, se van acercando más los precios de salida”, mencionó.

A dos años del inicio de la pandemia por covid-19, es posible hacer un análisis de lo que hemos aprendido. Aunque todavía el mundo está lejos de recuperarse del gran golpe que recibió a partir de las diferentes crisis que el virus trajo —crisis sanitaria, económica, social, cultural, etcétera—, también es posible identificar aprendizajes y logros. Particularmente desde el punto de vista de la estructura de las empresas, análisis y estudios arrojan algunos datos positivos sobre el desempeño de los consejos de administración durante los meses más precarios, además de que nos regalan algunas enseñanzas que ayudarán a las organizaciones en el futuro.

El Consejo de Administración antes de la pandemia

Para comprender mejor estos ajustes, merece la pena echar un vistazo a cómo se hacían las cosas en los años anteriores al 2020, una época en la que no se consideraba que se debería enfrentar una etapa tan complicada… lo cual es, en retrospectiva, una llamada de atención, ya que como exponen Seymour Burchman y Blair Jones en el artículo “How boards can plan for the disasters that no one wants to think about” que publicaron en 2020 en la Harvard Business Review, en enero de ese año el reporte de riesgos del Foro Económico Mundial mencionó la potencial amenaza de las enfermedades infecciosas. “Aún así, pocas empresas incluyeron a una pandemia global en sus categorías de riesgo más altas”.

Cualquier empresa que planee continuar en su industria debe crear una estrategia para la resiliencia. Un Consejo de Administración eficiente lo tiene en mente al diseñar planes y procesos para emergencias, situaciones en las que aumentan los obstáculos o incluso crean nuevos. Lo curioso es que las medidas con mejores resultados que se llevaron a cabo durante la pandemia quizá no estaban en un manual titulado “Qué hacer en caso de una crisis sanitaria mundial”, sino que surgieron de consejos alerta y de rápida respuesta, como lo explicaré a continuación.

El Consejo de Administración durante la pandemia

Un estudio de McKinsey, llevado a cabo en 800 empresas de todo el mundo, encontró que los consejos fueron ágiles en sus respuestas al librar una batalla en contra de dos crisis simultáneas: de salud pública y económica. Entre los hallazgos que se mencionan en diferentes artículos que resaltan esto mismo, se pueden mencionar las siguientes buenas prácticas: 

Buena colaboración entre el Consejo y el equipo directivo. Ante los cambios abruptos que muchas empresas tuvieron que implementar en sus operaciones (trabajo a distancia, cerrar tiendas físicas al público, adoptar modelos de comercio electrónico por primera vez, etc.), un gran acierto fue hacer más sólida la colaboración entre el equipo directivo y el Consejo de la empresa, incluyendo a directivos y personas en puestos ejecutivos. Por supuesto, esto se logró sobre todo en aquellas empresas en donde la comunicación ya era buena, lo que ayudó a que el trabajo se realizara con mejores resultados.

Adopción de nuevas tecnologías para procesos más eficientes. Este fue un cambio que afectó a organizaciones de todos los tamaños y todas las industrias. De pronto tuvieron que aprender a utilizar herramientas digitales o automatizadas para alcanzar los objetivos de equipos que trabajaban a distancia, para atender a clientes y proveedores con interacciones presenciales limitadas y adaptarse a procesos que emigraron a entornos del internet, como declaraciones mensuales al fisco.

Flexibilidad en los modos de trabajo. A distancia, coincidir en fechas para reuniones y seguimiento del Consejo cambió mucho. No solo existía la posibilidad de tener problemas de salud o tener que cuidar a alguien en casa, sino que también comenzaron a abrirse las opciones de incluir a miembros en otras latitudes. Eso implicó replantear las sesiones con algunas personas a través de una llamada virtual o de forma presencial en la oficina; que alguien se conectara desde otro país en un horario inusual para algunos de los involucrados o resolver más asuntos con un simple correo electrónico y reducir las juntas. Es, quizá, uno de los cambios más importantes.

Ya que mencioné lo bueno que ya se hizo y debería seguir haciéndose, hablaré de lo que todavía no es práctica común, pero que es importante que lo sea.

El Consejo de Administración después de la pandemia

Evaluar al Consejo. Esto lo he mencionado ya en muchos artículos, así que disculpen mi insistencia: la evaluación del Consejo es prioridad porque ayuda a identificar las oportunidades y el trabajo bien hecho. Así, se corrigen los errores a tiempo (o antes de causar más daño) o se reconocen las estrategias exitosas, para repetirlas y adaptarlas a nuevas condiciones.

Recordar la importancia de asegurar la sustentabilidad del negocio. A través de la resiliencia es posible lograr este objetivo. Más que garantizar estabilidad económica, debe pensarse en cómo los líderes de la empresa y el Consejo pueden trabajar en equipo para implementar cambios inteligentes, que respondan a las necesidades de la organización en medio de situaciones complicadas. Me refiero a revisar la forma en que se hacen negocios, las herramientas novedosas que podrían hacer más sencilla la operación, ajustar la agenda para enfocarse en lo que debe resolverse con urgencia, hacer más flexible al Consejo para tomar decisiones a contra reloj y procurar líderes que hagan gala de su creatividad al enfrentar problemas.

Hacer un balance entre las ganancias y el bienestar de los trabajadores. Dicho lo anterior, recordemos que no todo se trata de tener felices a los directivos o inversionistas, sino también de crear un balance que garantice “que los líderes corporativos tomen en cuenta a las comunidades locales (a través de la oferta de bienes y servicios que se necesiten), garantizar que los proveedores que necesitan efectivo no se queden fuera del negocio y que compartan las preocupaciones con los empleados de primera línea”, como se explica en este artículo.

Antes no considerábamos que una crisis como la del covid-19 pudiera ocurrir, mucho menos impactar a las empresas y sus consejos con esa velocidad fulminante. Lo que pasó cambió todo eso: lo más seguro es que ocurran otras relacionadas con la protección de datos en el entorno digital, rupturas en los algoritmos de intercambios de seguridad, desastres climáticos, conflictos bélicos u otro virus. Más vale que lo que aprendimos en estos dos años no se olvide; nuestro futuro depende de ello.